中國的大型網(wǎng)絡(luò)航空公司剛從點對點的商業(yè)模式中突破，戰(zhàn)略意義上處在初具規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)型航空公司階段，而低成本航空由于種種因素的限制仍然處于初級階段。是否成立低成本子品牌，已經(jīng)成為擺在國有大型航空公司桌面上的一道選擇題。
2014年伊始，隨著中國民航宣布將扶持低成本航空的政策和國內(nèi)某大型國有航空公司低成本子公司的成立，一場圍繞著大型網(wǎng)絡(luò)航空公司是否應(yīng)實施雙品牌戰(zhàn)略成為業(yè)內(nèi)熱議的話題。
雙品牌戰(zhàn)略，即傳統(tǒng)大型網(wǎng)絡(luò)航空公司為了應(yīng)對多元化的市場競爭，成立低成本或混合低成本子品牌，使其在不損害自身品牌的情況下，能夠以較低的票價吸引對價格更為敏感的中低端市場的旅客，從而幫助母公司消化多余的運力，分散經(jīng)營風(fēng)險，更專注于樞紐建設(shè)和提升服務(wù)質(zhì)量。
目前，全球有60多家低成本航空公司，合計運力達1200多架飛機，歐美國家低成本航空的市場份額已經(jīng)超過20%，而印度、東南亞、日本和韓國等亞洲低成本航空市場也在快速發(fā)展。相比之下，中國的大型網(wǎng)絡(luò)航空公司剛從點對點的商業(yè)模式中突破，戰(zhàn)略意義上處在初具規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)型航空公司階段，而低成本航空由于種種因素的限制仍然處于初級階段。是否成立低成本子品牌，已經(jīng)成為擺在國有大型航空公司桌面上的一道選擇題。
品牌之路充滿機遇和挑戰(zhàn)
應(yīng)該看到，大型網(wǎng)絡(luò)航空公司發(fā)展雙品牌戰(zhàn)略適應(yīng)了經(jīng)濟和市場發(fā)展的需要，有其合理性：
首先，從經(jīng)濟因素看。當(dāng)前中國的國民收入和生活水平等多項指標(biāo)距離歐美等發(fā)達國家還有一定的差距，普通民眾的出行方式還是受票價影響較大。隨著國家經(jīng)濟增速的放緩和限制“三公”消費等政策的相繼出臺，傳統(tǒng)航空公司高端旅客收入銳減。航空業(yè)進入大眾化消費時代，低成本航空將迎來春天。
其次，從政策環(huán)境看。十八屆三中全會的決定指出，今后凡是能由市場形成價格的都將交給市場。同時，將全面推進交通等領(lǐng)域價格改革，放開競爭性環(huán)節(jié)價格。未來幾年，民航局將在飛機采購、航線準入、航班時刻、服務(wù)價格、基礎(chǔ)設(shè)施等多個方面加大對低成本航空的政策扶持。在這樣的背景下，民營低成本航空將會受到更多的支持，國有大型航空公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢地位面臨挑戰(zhàn)。
再其次，從市場需求看。2013年，中國國內(nèi)航線旅客運輸量2.75億人次，而高鐵的旅客運輸量據(jù)估計達到4億人次。如果乘坐高鐵的旅客30%選擇合適的低成本航班，則可以為低成本航空市場帶來超過1億人次的客運量。而中國目前低成本航空公司機隊規(guī)模不足70架，僅占航空市場7%左右的份額，低成本航空市場潛力無限。
最后，從競爭環(huán)境來看。油價的高企，制造廠家采用新技術(shù)、新材料帶來采購成本的增加，使傳統(tǒng)航空公司面臨巨大的財務(wù)壓力。在經(jīng)濟全球化的背景下，外有亞洲低成本航空公司的滲入，內(nèi)有躍躍欲試的國內(nèi)低成本航空公司的威脅，加上快速發(fā)展的高鐵和高速公路的競爭，傳統(tǒng)航空公司面臨內(nèi)外交困的競爭格局，亟須進行戰(zhàn)略調(diào)整，合理配置資源，挖掘自身優(yōu)勢，降低運營成本。
面對低成本航空發(fā)展難得的機遇期，國內(nèi)一些大型網(wǎng)絡(luò)航空公司已經(jīng)加快了低成本航空市場布局，開始嘗試設(shè)立子品牌，或者轉(zhuǎn)型旗下子公司。然而，是不是只要實施雙品牌戰(zhàn)略就一定能扭轉(zhuǎn)大型航企不利的經(jīng)營局面呢？
縱觀歐美等國家大型網(wǎng)絡(luò)航空公司實施雙品牌戰(zhàn)略的發(fā)展史，并不是一帆風(fēng)順的。例如，英國航空公司于1998年成立了低成本子公司Go，結(jié)果子公司卻成了母公司的競爭對手，蠶食了母公司的市場份額。盡管Go的財政狀況良好，英航不得不忍痛將其賣給了3i公司。一年以后，Go被易捷航空收購。類似的例子還有北歐航空公司的Snowflake，波蘭航空公司的Centralwings，達美航空公司的Song以及美聯(lián)航的Ted，或因子公司定位不準確蠶食了母公司的市場份額，或因經(jīng)營不善而相繼被終止?fàn)I運。即使是仍在維持的低成本子公司中，也有諸如澳大利亞航空公司的Jetstar等因成本不能有效降低而加重了母公司虧損的例子。
這些前車之鑒告訴我們，航空公司的盈利能力并不是簡單的由其成本戰(zhàn)略決定的。即使是低成本航空公司，由于成本結(jié)構(gòu)的不同，也不見得都能夠?qū)崿F(xiàn)低成本，關(guān)鍵還是在于管理。
傳統(tǒng)航空公司的抉擇
面對航空業(yè)的持續(xù)不景氣和低成本市場的興起，傳統(tǒng)的大型航企一般會采取以下戰(zhàn)略選擇：
一是資源整合：包括退出部分市場，兼并與重組，加入航空聯(lián)盟，與合作伙伴實施“金屬中立”的聯(lián)營或深化雙邊合作。
二是調(diào)整運營模式：重點關(guān)注節(jié)約燃油以外的成本（如人力和分銷渠道等），重新調(diào)整運力網(wǎng)絡(luò)（減少短程航線），降低整體的運力投放，成立低成本子公司，以及與低成本航空公司開展合作。
三是引入新的市場觀念：主要是借鑒低成本航空公司的經(jīng)驗，提高直銷的份額和發(fā)展附加業(yè)務(wù)收入。
我國的三大骨干航空公司已經(jīng)加入航空聯(lián)盟，并通過深化與盟友的雙邊和多邊合作參與國際競爭。但是，由于我國的航空公司國際化程度整體不高，利用聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)銜接和協(xié)同工作帶來的獲益有限。因此，在競爭激烈的國內(nèi)市場上是否采用低成本模式的問題值得關(guān)注。
從目前的情況看，歐洲的航空公司傾向于選擇雙品牌戰(zhàn)略，漢莎、法－荷航、英航、伊比利亞航分別建立了自己的低成本子公司，并且逐步將點對點的中短程航線交給低成本子公司運營。而美國的大型網(wǎng)絡(luò)航空公司大多選擇的是維持現(xiàn)有的單一品牌，但是在向高端旅客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時，經(jīng)濟艙產(chǎn)品的經(jīng)營模式逐步與低成本相融合。如達美航空通過大力發(fā)展直銷（其直銷比例已達40%）和附加業(yè)務(wù)收入（包括國內(nèi)經(jīng)濟艙不提供免費餐食、第二件托運行李收費、付費選座、機上WIFI和藍天免稅商店等），已經(jīng)成為世界上盈利能力最強的航空公司，2013年實現(xiàn)利潤27億美元。
可見，無論是實施雙品牌戰(zhàn)略，還是保持單一品牌，傳統(tǒng)航空公司都要向低成本航空公司學(xué)習(xí)經(jīng)營管理和降低成本之道，這已成為一種趨勢和傳統(tǒng)航空公司提升贏利能力的重要手段。
雙品牌戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵
國內(nèi)大型網(wǎng)絡(luò)航空公司若想經(jīng)營自己的低成本子品牌，取得雙品牌戰(zhàn)略的成功，需要考慮以下因素：
1.要為低成本子公司確定一個清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確其價值所在，建立精準的商業(yè)模式，并且在經(jīng)營上要圍繞既定的戰(zhàn)略方向，堅持不懈、一以貫之。從戰(zhàn)略定位上看，傳統(tǒng)大型航空公司經(jīng)營低成本子公司有以下三種解決方案：
一是母公司只專注于樞紐之間的長航線運營，而中短途航線則交給低成本子公司。兩種運營模式互補，母公司與子公司不產(chǎn)生競爭關(guān)系。這也是一種較為合理的方案。歐洲的航空公司大多采用這種模式。如漢莎和德國之翼，母公司漢莎只運行洲際長航線和銜接其主要樞紐（法蘭克福和慕尼黑）的短途航線，而將次要樞紐（如漢堡、科隆、杜塞爾多夫等）和點對點的短途航線交給低成本子公司德國之翼運營。
二是低成本子公司與母公司共同運營中短程航線，兩種運營方式可能由于產(chǎn)品的重合而產(chǎn)生內(nèi)部競爭。采用這種模式的母公司需要與子公司在時刻安排和定價方面進行協(xié)調(diào)，從而將內(nèi)部的競爭降到最低。如維珍澳大利亞及其低成本子公司澳洲虎航同時經(jīng)營悉尼和墨爾本始發(fā)的國內(nèi)短途航線，母公司關(guān)注高端和商務(wù)客人，出發(fā)時刻大多在白天，而子公司澳洲虎航的出發(fā)時刻大多在夜晚，到達時間在深夜。
三是一種被業(yè)界稱為“諾亞方舟”式的經(jīng)營模式，即低成本子公司與母公司在遠程與中短程航線布局上都有重合。如新航、馬來西亞航和泰航等都采用的是這一模式。這種模式的經(jīng)營風(fēng)險在于母公司與子公司在特定的市場上會產(chǎn)生競爭，需要集團內(nèi)部建立清晰的戰(zhàn)略定位和分工。新航內(nèi)部的分工是：新加坡航空和勝安航空負責(zé)高端和商務(wù)市場，新航經(jīng)營國際長航線和銜接歐洲與澳大利亞、非洲與北美的第六航權(quán)市場，勝安航空更注重經(jīng)營新加坡到東南亞國家的區(qū)域航線。而酷航和虎航只針對中低端市場提供有競爭力的票價產(chǎn)品，同時經(jīng)營遠程和中短程的航線。相比較而言，虎航更側(cè)重于多地域的發(fā)展?；⒑皆诎拇罄麃?、臺灣、印尼和菲律賓等國家和地區(qū)成立了合資公司，參與當(dāng)?shù)氐膰鴥?nèi)航線競爭。
2.在市場選擇上，除北、上、廣等傳統(tǒng)三大樞紐外，可以試水東南部沿海和中西部省會級城市。這些城市的航空市場受高鐵沖擊比較大，傳統(tǒng)的全服務(wù)型航空產(chǎn)品不具備競爭優(yōu)勢。同時，隨著中國人休閑旅游需求的進一步增加和制造業(yè)重心向中西部轉(zhuǎn)移，預(yù)計這些地區(qū)對低成本航空的需求會進一步加大。
3.在品牌定位上，低成本子公司可以利用母公司在市場上已經(jīng)形成的品牌優(yōu)勢，在市場推廣的初級階段，通過與母公司的品牌關(guān)聯(lián)使旅客形成對自身品牌的認識，提升品牌知名度。同時，低成本子公司可以針對低成本市場的主流群體是休閑旅客這一特點，推出個性化、休閑舒適的品牌形象。如很多低成本航空公司為空乘人員選擇了T恤配牛仔褲的休閑風(fēng)格制服，在品牌標(biāo)志上選用鮮亮的色彩，甚至在名稱上盡量做到簡潔，使用單音節(jié)的英文單詞。
4.在成本控制上，要清醒地認識到，并不是單一機型和高座位密度就是低成本。據(jù)畢馬威會計師事務(wù)所公布的調(diào)查結(jié)果，過去6年來航空公司公布的數(shù)據(jù)顯示，傳統(tǒng)航空公司與廉價航空公司的成本差異平均是30%。傳統(tǒng)航空公司的低成本子公司還可以利用母公司的規(guī)模優(yōu)勢，在飛機和發(fā)動機采購方面獲得更多的優(yōu)惠和議價條件。同時，也可以與母公司展開常旅客、休息室和網(wǎng)絡(luò)銜接等合作，使自己不必付出額外的成本就可以滿足部分商務(wù)旅客的需求。
5.在服務(wù)策略上，低票價并不意味著低服務(wù)。對于旅客來說購買了機票只是得到一個座位，要想得到其他服務(wù)還需要另外付錢。而對于低成本航空公司來說，以更低的票價賣出了產(chǎn)品，要想獲得好的收益就必須想辦法保持高客座率。而只有提供高質(zhì)量的服務(wù)，才能獲得顧客的認可并建立良好的口碑。低成本航空公司更要將餐食、機上WIFI等附加服務(wù)作為產(chǎn)品來管理，提高旅客的購買欲望，從而為公司創(chuàng)造利潤增長點。
6.在經(jīng)營管理上，母公司要盡量保持低成本子公司經(jīng)營的獨立性，要成立獨立的經(jīng)營管理團隊，采用靈活的、市場化的用工方式，實行精細化管理。母公司要在經(jīng)營上給予低成本子公司足夠的自主權(quán)，避免以傳統(tǒng)航空公司固化的思維方式去影響低成本子公司的經(jīng)營和決策，可以考慮引入外資或民營資本等多種所有制形式。
7.在員工回報上，低成本并不意味著低工資。低成本航空公司節(jié)約人力成本的關(guān)鍵在于，工作效率的提高和彈性工作制。很多低成本航空公司的工作人員是“一專多能”身兼數(shù)職的。比如，值機員會在值機結(jié)束后支援登機口的工作，同樣也會在飛機起飛前承擔(dān)核對艙單等送飛機的任務(wù)。此外，低成本航空公司的彈性工作制也是節(jié)約人力成本的有效手段。在節(jié)省了人力和提高生產(chǎn)力的同時，公司也會對員工的額外付出給予相應(yīng)的回報。
總之，如果低成本子公司仍然按照傳統(tǒng)航空公司的管理和思維方式去經(jīng)營，則難以取得成功；反之，如果積極地控制成本和大力發(fā)展附加業(yè)務(wù)收入，傳統(tǒng)大型航空公司即使保持單一品牌，也可以繼續(xù)在中短程航線上與低成本航空公司和高鐵進行正面競爭。關(guān)鍵問題還是在于，內(nèi)部的精細化管理和效率的提升。這也正是我們大多數(shù)國有航空公司需要探討和持續(xù)改進的方向。