競爭，是現(xiàn)代企業(yè)永遠(yuǎn)無法繞開的問題。而面對(duì)大數(shù)據(jù)時(shí)代的來臨，航空公司又能有哪些作為呢？
近來，“滴滴”與“快的”這兩款打車軟件的激烈競爭，源于騰訊與阿里巴巴這兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭在移動(dòng)支付領(lǐng)域的角逐，現(xiàn)象背后是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)及大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來。面對(duì)這未有之格局，航空業(yè)又能有哪些作為呢？
眾所周知，航空業(yè)需求隨季節(jié)波動(dòng)巨大，而囿于機(jī)場及民航局的制度，運(yùn)力布局則相對(duì)固定。因而，市場需求與運(yùn)力供給無法完美匹配。
由于航空產(chǎn)品高度同質(zhì)性，機(jī)票價(jià)格高度透明，票價(jià)幾乎成為競爭的唯一差異化手段。所以，每到淡季，各航空公司的價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏。沒有最低只有更低的價(jià)格博弈簡單粗暴且基本無效，部分收益都轉(zhuǎn)變成了消費(fèi)者剩余。
在“滴滴”宣布將打車補(bǔ)貼從10元提高到12元后，“快的”迅速承諾永遠(yuǎn)比競爭對(duì)手多1元。如果“滴滴”再簡單提高補(bǔ)貼，只會(huì)讓競爭陷入航空業(yè)價(jià)格戰(zhàn)般的惡性循環(huán)。但“滴滴”的應(yīng)對(duì)之道是將補(bǔ)貼改為12至20元之間波動(dòng)，進(jìn)而聰明地停止了這一無意義行為。“滴滴”的底氣源自背后的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)。
看到這里，我們就會(huì)思索航空業(yè)如何避免惡性的價(jià)格戰(zhàn)？如何能打破這種困局？
當(dāng)前航空業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)主要關(guān)注客座率、平均票價(jià)和座公里收入等銷售結(jié)果，而很少挖掘銷售行為過程。不完整的數(shù)據(jù)對(duì)未來銷售的指導(dǎo)性不強(qiáng)。例如，某個(gè)歷史航班中同時(shí)銷售兩個(gè)5折座位，當(dāng)前的數(shù)據(jù)無法反應(yīng)任何差異。然而，其中一個(gè)購買者當(dāng)時(shí)心理預(yù)期可能是6折。這就是目前數(shù)據(jù)分析的局限性，且不符合收益管理“將正確的價(jià)格賣給正確的旅客” 的基本原則。
如果我們能基于大數(shù)據(jù)分析，航空業(yè)在淡季營銷將會(huì)有更大作為。
不同層次的旅客，對(duì)于商品各個(gè)屬性的敏感度各不相同。如何在淡季精細(xì)區(qū)分高端旅客和價(jià)格敏感旅客，并做到“將正確的價(jià)格賣給正確的旅客”？這就需要基于強(qiáng)大的數(shù)據(jù)做決策支持。
大數(shù)據(jù)時(shí)代意味著，我們可以基于高端旅客在互聯(lián)網(wǎng)留下的軌跡分析出旅客的餐食喜好，甚至座位偏好等，個(gè)性化定制的旅行服務(wù)每個(gè)細(xì)節(jié)能讓其獲得超越自身心理預(yù)期的體驗(yàn)，維系高品牌忠誠度。對(duì)于價(jià)格敏感旅客，在特定低艙位上，同一名旅客，只要連續(xù)乘坐南航航班，優(yōu)惠度更高，這也能提升這類旅客的忠誠度。這樣，航空產(chǎn)品將更豐富且指向性更明確。價(jià)格的非透明和精準(zhǔn)定位有利于市場的良性競爭。
以上只是一些最簡單的應(yīng)用探索，大數(shù)據(jù)還能為我們帶來什么？也許在不久的將來，根據(jù)旅客的多維度細(xì)分?jǐn)?shù)據(jù)，航空公司能向旅客定向推送最適宜的各種增值服務(wù)，進(jìn)一步拓展和豐富產(chǎn)品類型。
廝殺紅海只是生存本能，角逐藍(lán)海才能發(fā)展未來。航空業(yè)營銷需要不停創(chuàng)新，永不止步。大數(shù)據(jù)時(shí)代將引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)的再一次變革。