上世紀(jì)美國航空運輸業(yè)，從航線的劃分，到票價的制定，政府主管部門無不進(jìn)行著嚴(yán)密的監(jiān)控，一雙有形的大手牢牢抓住民航市場，民航企業(yè)所做的僅僅是飛好航班，保障服務(wù)，對營銷方式和收益的追求并不能做出什么措施，進(jìn)入戰(zhàn)后的50年代，美國政治穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，政府對于經(jīng)濟(jì)的控制政策大有放松之勢，此時一些航空公司注意到，機(jī)票在售罄后實際起飛，一些買了票因為某些原因未能乘機(jī)的人，造成一些空座位，飛機(jī)起飛不可逆轉(zhuǎn)，本該滿滿的座位有空余實在是收入的一種損失，于是便率先作出了“超售”行為，即賣出的機(jī)票數(shù)量大于實際的機(jī)票數(shù)量，這樣就算有人沒來，也可以由下一位旅客補(bǔ)上，而沒來的旅客依舊向航空公司支付了機(jī)票費用，簡單的調(diào)整供需數(shù)量。
這，便是歷史上第一次關(guān)于機(jī)票的營銷行為，這個行為是被動的產(chǎn)生，是對收益損失的一種措施，所以它注定了機(jī)票銷售的一個特點——被動而生。另一段歷史，話說80年代的美國航空企業(yè)數(shù)量達(dá)到頂峰，1987年竟有234家之多，但從1977年美利堅航空首先推出的“折扣運價方案”（遠(yuǎn)期一月買票可享受45%的優(yōu)惠）開始，航空公司的競爭便成為了價格間的競爭。
經(jīng)過一系列的價格血拼，大部分的企業(yè)紛紛經(jīng)營不善破產(chǎn)，到了90年代初只剩30多家航企，企業(yè)家們在慘烈的廝殺之后，第一次思考一味的以降價為導(dǎo)向的銷售方式是否正確，他們思考面對巨大的民航旅客，好像從未將他們有區(qū)分對待過，旅客有有錢人，有窮人，有趕時間的人，有希望享受尊貴特權(quán)的人，該如何讓不同需求的人能去做一個自由選擇呢，最后的結(jié)果是設(shè)定不同的機(jī)票等級，這，便是多等級艙位的起源，也是我們沿用至今的機(jī)票銷售方式——不同等級的艙位對應(yīng)相應(yīng)的折扣。這個舉措，比超售更先進(jìn)的點便是終于有企業(yè)能從顧客的角度出發(fā)思考，調(diào)整自己的產(chǎn)品類型去迎合各個需求的顧客，而調(diào)整的方式，也是艙位的價格，所以這代表了機(jī)票銷售的另一個特點——價格導(dǎo)向是基礎(chǔ)。
然后回歸到當(dāng)今中國機(jī)票市場，下圖可以看到中國民航大體經(jīng)歷了三個階段，從管制到開放市場，90年代整體虧損然后再管制，后來04年實行新規(guī)延用至今，可謂曲曲折折在試探中前進(jìn)，可以看到，航空公司擁有定價權(quán)，并且開始以計算機(jī)訂座系統(tǒng)為工具，多等級收益管理思想為基礎(chǔ)的這套機(jī)票銷售體系，我們比國外晚了20年，并且是“拿來主義”，一拿即用，效果極佳。所以說我國的機(jī)票銷售第一次真正意義上的成型，便是引入了這收益管里思想，故一般行業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為——收益管里才是機(jī)票市場銷售的基礎(chǔ)，而我們的話題，也就從這里展開。
之前所講機(jī)票銷售的兩大特點——被動和價格導(dǎo)向，這完全契合收益管里，并且只有在收益管里這里，兩者才是缺一不可，為什么會這樣，我們要看看這個部門的基本工作理念：操作員通過數(shù)據(jù)分析結(jié)合經(jīng)驗，知道什么時候有多少旅客，知道多少價格是這個時間段的上限下限，然后通過不同的價格調(diào)整，滿足不同時間段買票人的需求。所以收益的營銷根本是價格的調(diào)整，而另一方面，操作人員的權(quán)限也僅限于價格的調(diào)整，并沒有挖掘客戶其他需求的手段和工具，比如他們可能知道某一天購票人數(shù)很多，但是卻沒有辦法將最有錢的一部分人吸引到自己的航班上。
他們可能知道某一天買票的人不多，但是沒有辦法提供其他一種資源去和旅客置換，只能通過調(diào)整價格，來應(yīng)對市場的不斷變化，從未像互聯(lián)網(wǎng)或金融行業(yè)有引領(lǐng)客戶去消費的方法，從這一方面講，又是被動的，這并不是從業(yè)人員的思維不新或營銷意識不強(qiáng)，而是民航市場銷售的本質(zhì)，就是賣一張機(jī)票，旅客也只需要買一張票達(dá)到目的地而已，尤其是國內(nèi)旅客還遠(yuǎn)未普及，更別提有大量精細(xì)化的需求，所以一張機(jī)票目前還無法承載那么多東西。
隨著航空公司的增加，平時的機(jī)票價格已經(jīng)被壓縮得很低，尤其是在燃油價格上漲的時候，航空公司發(fā)現(xiàn)單純的賣一張張票好像利潤越來越低甚至?xí)潛p，所以大約在經(jīng)濟(jì)危機(jī)過后，就將目光投向了另一片廣闊天地——我稱之為新型的機(jī)票營銷。
所謂新型，包含兩個內(nèi)容，一是借助電子商務(wù)，鋪展自己的渠道，逐漸擺脫代理，這是開源節(jié)流節(jié)省成本；二是開發(fā)機(jī)票+產(chǎn)品的銷售模式，這是開發(fā)輔盈收入。
電商的迅速發(fā)展近些年有目共睹，但是我國民航業(yè)的電商確起步很晚，若說缺乏技術(shù)型人才，可以外包；若說沒有想到電商的商機(jī)，那么多年前各航司就已經(jīng)有了官網(wǎng)，這都說不通；我是認(rèn)為民航電商起步滯后的根本原因在于旅客——大小代理——航空公司這一條產(chǎn)業(yè)鏈條形成已久，各個部分都有自己的規(guī)則和生存的方法，若要開展重大的改革打破這一格局，一是還沒到那個地步，二是沒人牽頭，三是誰心里也沒有底氣預(yù)測離開代理對銷售的影響有多大，所以一直以來航企一方面加強(qiáng)自己的渠道建設(shè)，一方面又維護(hù)著和代理的合作，并無建樹，直旅客接受了一個新型的購票方式，這便是OTA的出現(xiàn)。
當(dāng)人們習(xí)慣了網(wǎng)購的時候，發(fā)現(xiàn)交通票務(wù)的購買在網(wǎng)上也十分方便，這種購買方式逐漸被接受并且在一二五規(guī)劃期間（10-15年）得到了飛速的發(fā)展，攜程去哪率先搶占市場，阿里同程等隨后跟進(jìn)，在低成本和高融資的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面前，航空這種高資產(chǎn)高負(fù)債的盈利能力就相形見絀，但是有一點對于航空公司是極好的，便是他們發(fā)現(xiàn)原來網(wǎng)絡(luò)消費力如此之強(qiáng)，自己的票通過自己的渠道，再放到各個網(wǎng)絡(luò)平臺，基本就不愁什么了。所以直到這個時候，航空公司才下定決心大力發(fā)展電商，加強(qiáng)自有渠道的銷售，逐漸擺脫代里。
至于結(jié)果和模式，可到各航官網(wǎng)一看，除了正常的查詢售票功能外，大體上是一些宣傳活動和機(jī)票+產(chǎn)品的打包，當(dāng)然除了官網(wǎng)，微信微博等新媒體也成為了航司電商渠道的一部分，這些東西好嗎，當(dāng)然不錯，航司的誠意在此，但是航企的電商有一個天生的缺陷，這個稍后再談。
機(jī)+產(chǎn)品，這是一個歷史悠久的模式，也是機(jī)票營銷里為數(shù)不多可以拿出來做很多文章的模式，他的起源其實來自于代理人旅行社，早些時候自由行還沒有成氣候，出游主要以報團(tuán)為主，之前說了機(jī)票僅僅是到達(dá)目的地的工具而已，那么到了之后旅客的衣食住行便成為了另一條產(chǎn)業(yè)鏈。旅行社每天會有大量的團(tuán)隊，買航司的票然后再加上酒店，景點，購物，保險等等，這便是早期的機(jī)+X，另一方面，由于各家航司大部分都有自己的酒店或基地，所以最早的機(jī)+X基本就是機(jī)票酒店打包，然后延續(xù)到現(xiàn)在。但這么久以來，這種模式總是不溫不火沒有起到變革式的轉(zhuǎn)型，結(jié)合之前的電商，是應(yīng)該思考下其中規(guī)則：
航司電商官網(wǎng)的建設(shè)，出發(fā)點符合未來的潮流，但是有一個最致命的問題，便是自家官網(wǎng)只能顯示自家機(jī)票，而機(jī)票的特點在于每一個航班由于不同的時刻，價值是不同的，我們在網(wǎng)絡(luò)購物時會發(fā)現(xiàn)一件物品可以多家店在售賣，并且物品是一模一樣的，而一家航空公司在同一條航線上必定不同于另一家航空公司，除了服務(wù)和準(zhǔn)點率，最核心在于時刻不同。所以旅客買票必定是要對比所有的時刻和價格，而這一點，OTA可以做到，代理人網(wǎng)站可以做到，但是唯獨航空公司官網(wǎng)做不到。
不可能寄希望于旅客同時打開幾十家航空公司的官網(wǎng)分別對比查詢，怎樣解決這個問題，一是航空公司聯(lián)合建立一個類似12306的大型平臺，但不同于鐵老總一家運營，航司是百家齊放，難以協(xié)調(diào)，這個很難實現(xiàn)；另一種是當(dāng)一家航空公司強(qiáng)大到一定程度，有海量的忠實會員，但目前航司眾多也很難實現(xiàn)獨大，所以民航電商的建設(shè)我覺得是看起來勢頭很迅猛，但是路要走很長，并且會向哪個方向走，有可能是變成一個會員服務(wù)平臺，有可能變成代理的退改平臺，也有可能例如三大航這種在北上廣占據(jù)絕對優(yōu)勢的航空公司在當(dāng)?shù)氐纳搪闷脚_。
而機(jī)+產(chǎn)品這種模式的營銷，一直也是難以擺脫賣票二字的束縛，第一，基本上所有的產(chǎn)品導(dǎo)向，都是以機(jī)票為主，其他產(chǎn)品為輔，并沒有挖掘的產(chǎn)品為主，機(jī)票為輔的需求；第二，所有營銷很難跳出機(jī)票+的模式，這樣兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)一圈后，會發(fā)現(xiàn)所有的競爭核心還是機(jī)票的價格高低，這種現(xiàn)狀，我認(rèn)為一方面是機(jī)票這個簡單的乘機(jī)憑證無法承載那么多產(chǎn)品，另一方面最重要的是目前技術(shù)的尚未成熟。
網(wǎng)絡(luò)給我們一個銷售任何東西的機(jī)會，但是我們卻無法展示出任何東西，更別提展示出那些還沒有發(fā)生的預(yù)想，這在里舉一個例子，現(xiàn)在很多機(jī)票都會選擇和當(dāng)?shù)氐奶禺a(chǎn)打包，但目前能做到的極限僅僅是在機(jī)票的須知中注明一段文字，介紹會有特產(chǎn)產(chǎn)品的提供，但旅客往往一掃而過，試想旅客在購票時添加購物車般的購物體驗，加上實圖的產(chǎn)品詳細(xì)介紹，那么競爭力自然不同，而隨著新興技術(shù)的發(fā)展和普及，猶如智能手機(jī)，VR等這些能帶來變革的技術(shù)革新，機(jī)票+產(chǎn)品的多樣化將難以想象，這一板塊，也是最未知和最多可能性的。
上述便是目前國內(nèi)民航市場比較主流的市場銷售，便是下游——平臺——航司三者共同建立起的機(jī)票銷售圈，若總結(jié)一下現(xiàn)狀，我想是代理很慘，但少部分人悶聲發(fā)小財；平臺很忙，但大部分平臺賠錢賺吆喝；航司看天吃飯，盈利主要受限于航線和油價。說了這么多，還是想最后談一下自己對機(jī)票市場未來發(fā)展趨勢的一些看法。
首先便是渠道存在，代理不死，并且和航司更精確的進(jìn)行雙向選擇，以往多年，航空公司賣票的政策，批發(fā)給全國所有的代理，就那么些坐位，誰賣完為止，所以各個代理得到賣票的機(jī)會是一樣的，是很輕易的，而良莠不齊的代理環(huán)境久而久之就會帶來很多不規(guī)范的東西，未來的市場，各個航空公司在各個地方的競爭力不同，定位不同，面向旅客的側(cè)重點不同，而正好各個代理旅行社也是各有所擅長，若能雙向選擇達(dá)到一個目前一致的切合點，一家航司選擇一些代理，一些代理去選擇一些航司，才是一個正常良好的銷售環(huán)境，縱觀傳統(tǒng)銷售，如不如此，大鍋飯必定壽終正寢。
關(guān)于收益管里，必定會發(fā)生一場變革，或是一次智能的革新，或是一種新型的收益管理模式，但可以預(yù)知的是變革必然出自于智能、大數(shù)據(jù)、自動化、數(shù)據(jù)模型等字眼當(dāng)中。管控航班越來越少，監(jiān)控機(jī)器正常運營愈發(fā)緊密，至于能智能化到什么地步，還是要看各個企業(yè)的研發(fā)能力。
民航屬于服務(wù)型行業(yè)，但從目前來看，成百上千的航企提供的服務(wù)大致相同，即保障起飛降落，艙位等級相同，差異化較小，之前提過美國民航率先提出的多等級理念，最早是不同的艙位價格需要提前不同的天數(shù)才能購買，而眼看當(dāng)下，除了退改簽規(guī)則的不一致以外，并無其他差異，我想隨著乘機(jī)人數(shù)的增加，當(dāng)乘機(jī)已經(jīng)成為習(xí)慣，旅客接受了多等級艙位享有不同的權(quán)利之后，便是時候更加精細(xì)的做一規(guī)定了，說了這么多，意思就是不同的折扣不應(yīng)該只是退改不同和累積積分不同，是應(yīng)該從購票開始，到地面保障，到乘機(jī)，到餐食，到機(jī)上服務(wù)，都有細(xì)致的各項差異規(guī)定，差一分錢必定會減少一項體驗。航企如此，下游的產(chǎn)業(yè)也是如此。
最后我覺得對于航企來講，長久以來一直有一個小的誤區(qū)，便是將市場銷售的注意力放到了購票這一環(huán)節(jié)，并試圖通過一系列舉措來豐富購票環(huán)節(jié)；從而陷入和代理、OTA等比較靈活多變的銷售比拼，并常有劣勢；而恰恰忽略了自己最核心的且是獨一無二的點，便是一趟航班的旅客只要坐上了飛機(jī)，在這個時間他就僅僅屬于這個航空公司的客源，如何能讓旅客在這趟旅途中對自己的市場銷售產(chǎn)生幫助，才是應(yīng)該深入挖掘的，不是簡單的機(jī)上推銷，而是應(yīng)當(dāng)以體驗交金錢，體驗，才是留住一個旅客或是增值一個旅客貢獻(xiàn)的核心，而此方面的開發(fā)，也是可能性無限的。